Мотивация персонала

Мудрец Соломон говорил, что шмель весь день опыляет цветы, и никто его не мотивирует.

Я рискну не согласиться с царем Соломоном. Не мотивируемые поступки возможны только у высших существ, и это принято считать отклонением от нормы. Деятельность шмеля управляется инстинктом, это самый сильный природный мотиватор. В его «программе» не записаны альтернативные социальные роли, а сам их разработать шмель не в силах, по причине ограниченной производительности его нервной системы. С высшими существами, к которым относятся и люди, все несколько сложнее, но тоже ничего сверхъестественного в этом нет. Пока человек сам не захочет получить определенный результат, вся так называемая «мотивация» сводится к внешней стимуляции (кнут, пряник и их комбинации). А вот, побудить человека захотеть получить результат своего труда – это и есть искусство мотивации.

С давних времен, люди, наделенные властью, стремились добиться запланированного результата от управляемых ими коллективов. Прошли века, но практики мотивации не канули в Лету, т.к. они основаны на законах психологии. Они видоизменились в соответствии с внешней средой, прогрессом, уровнем культуры в обществе и ценностями. Сменились инструменты для достижения мотивационного эффекта. Глубинный стержень при этом, остался неизменным. «Кнут» – классический инструмент внешней стимуляции, это основа рабовладельческого строя. Мотивация – более тонкая материя, между тем, и она стоит на фундаменте, включающем такой базовый инстинкт как страх. Хотя, чем выше стоит человек на пирамиде Маслоу, тем меньше значимость гигиенических потребностей, но появляется страх, например, потерять высокий социальный статус. Самое главное, в мотивации – не считать кнут основным инструментом (даже в мотивации люмпенизированных психотипов). Сравнительно недавно сформировался новый инструмент мотивации – Геймофикация. Игра предполагает увлеченность, от увлеченности – один шаг до вовлеченности сотрудника в работу компании. Игра – это азарт и соревнование. Это хороший инструмент для удержания сотрудника в компании, которая работает на рынке, где есть нехватка классных специалистов, а классные специалисты – из поколения «Z», для которых работа – это далеко не только средство для зарабатывания денег.

мотивация персонала bridge2hr

Начинать процесс разработки системы мотивации нужно от «пряников», пошагово заполняя ими потребности работников, при этом учитывая категорию персонала. Раскладывая «пряники» в ячейки системы мотивации, мы всегда сталкиваемся с ограниченностью ресурсов, поэтому здесь выручают компенсаторные отношения, т.е. ограниченность возможности удовлетворения одних потребностей, компенсируется удовлетворением других. А, в общем, трудовая мотивация находится на приемлемом уровне. Например, труд сталевара очень тяжел, существенно изменить условия труда мы не можем, но можем сократить рабочий день, дать путевку в Крым на всю семью и абонемент в бассейн.

Некоторые руководители задаются вопросом: комфортный офис и рабочее место усыпляют мотивацию или всегда повышают? Все зависит от психотипа конкретного индивидуума. Например, для люмпенизированного типа работника, комфортные условия труда, как правило, дают обратный эффект. Т.к. для данного психотипа достаточно удовлетворить всего несколько базовых потребностей. Для остальных психотипов требуется более широкий «мотивационный пакет», в который в том числе входит и комфортное рабочее место, но вес этого фактора в общем «пакете» для каждого типа и категории работников будет разным. Например, Гугл стремится создать в своих офисах условия для творческой работы, т.к. для персонала подобранного для данной компании это является не последним мотивационным фактором.

В работе над системой мотивации нужно стремиться к идеалу, т.е. когда сам сотрудник «посыпает голову пеплом» и занимается самобичеванием при не достижении запланированных показателей. На любое действие (бездействие) работника должна быть реакция со стороны системы, это аксиома мотивации.

Если провести параллель между мотивацией и робототехникой, то для того чтобы система была саморегулируемой (идеальная модель мотивации), то она должна быть замкнутой, т.е. иметь обратную связь. Обратная связь со стороны руководителя, как раз и призвана компенсировать отклонения от запланированных показателей. Наказание – это обратная связь на действия работника, вызвавшие снижение запланированных показателей. Давать эту обратную связь при коллективе, или один на один, зависит от многих факторов: категория персонала, тяжесть проступка, корпоративная культура и т.д. Хотя в классических учебниках призывают наказывать один на один во всех случаях, а поощрять прилюдно. На мой взгляд, не может быть информационного вакуума. Если вы не сообщите информацию о наказании сотрудника коллективу, сделав в сообщении верные акценты, то информационное поле заполнится слухами, управление которыми потребует от вас гораздо больше усилий и временных ресурсов. И наказание, и информация о наказании являются инструментами мотивации. Их нужно использовать.

Система мотивации зависит от этапа жизненного цикла компании. Никогда не поздно разработать и внедрить систему мотивации. Сначала нужно определить уровень удовлетворенности сотрудников, затем составить мотивационный профиль сотрудников. Это и будет являться фундаментом для построения системы. А, дальше, уже поле для творчества HR директора: можно разбить сотрудников на грейды, определить для каждого свои ключевые показатели эффективности труда. На основании их ввести материальную мотивацию. Определить нематериальную мотивацию, подкорректировать столпы корпоративной культуры для подкрепления правильного производственного поведения и т.п. Для разработки эффективной системы мотивации конкретного человека, необходимо учитывать несколько вводных, начиная от возраста и пола и заканчивая психологическим портретом. В масштабах крупной организации, это не возможно экономически, и вредно с точки зрения возникновения напряженности социальной среды в коллективе. Поэтому разрабатывают систему для конкретных групп работников. Внутри каждой группы руководитель должен заниматься уже индивидуальной мотивацией, чаще не материальной.

В некоторых организациях применяется система мотивации типа «комплексный обед», когда сам работник выбирает наиболее подходящий для него комплект мотивационных инструментов. Целью любой коммерческой организации является получение прибыли. Следствием снижения вовлеченности сотрудников, снижения эффективности труда будет являться снижение прибыли компании. Также затраты на мотивацию персонала, должны быть экономически выгодными для компании. Если вливание средств в систему мотивации не отражается на прибыли организации, значит, система не работает и нуждается в корректировке.

В практике работы нашего кадрового агентства Бридж ту ЭйчАр встречаются «жесткие» компании без мотивации благами, а только с "мотивацией" страхом наказаний и увольнений. И работают они достаточно эффективно. Если говорить о таких компаниях, то нужно понимать в каких сферах они осуществляют свою деятельность. Мне, например, сложно представить рекрутинговое агентство по подбору эксклюзивных специалистов и топ менеджеров с системой мотивации в виде «кнута». Уровень эмоционального интеллекта и образования сотрудников такого агентства предполагает иные инструменты, в случае применения только мотивации страхом, они покинут компанию. А, вот, например, в сфере низко интеллектуального труда, где работников больше волнует процесс, а не результат, такая система мотивации может быть эффективней комбинированной. Все зависит от психотипа сотрудников. В некоторых регионах, люди с высшим образованием, порой вынуждены заниматься низко интеллектуальным физическим трудом. И мотивация только «кнутом» может вызвать негативные последствия для компании – скрытый саботаж и т.п. Но, если такая компания укомплектована сотрудниками с люмпенизированным типом личности, то мотивация страхом увольнения, или штрафа, покажет свою эффективность.

Иногда компании тщательно скрывают истинные технологии мотивации ключевых специалистов. На мой взгляд, это ошибка.

Прозрачность - это один из столпов системы мотивации. Прозрачность сама по себе уже является инструментом мотивации.

Скрывая инструменты мотивации отдельных сотрудников от коллектива, такие компании, тем самым снижают эффективность системы в целом. Если, работодатели опасаются, что конкуренты смогут повторить и улучшить систему мотивации и схантить ключевого специалиста, то это тупиковая стратегия. Настоящий бизнес проверяется очень просто, я делаю это так: задаю себе вопрос "данный бизнес масштабируемый?" Если бизнес строится только на конкретных персонах, то это не масштабируемый бизнес. И с уходом этого человека, у такого бизнеса наступит кризис.

Другие статьи:

Нужен руководитель или конкретный специалист?

Мы найдем того, кто увеличит ваши результаты!